Consejos para empresas pequeñas

El prestigiado gurú de mercadotecnia Al Ries escribe en Adage.com que la pregunta más frecuente que le hacen en sus conferencias y seminarios es ¿Qué reglas especiales tiene para las pequeñas empresas? Ries dice que su respuesta es siempre la misma: no hay reglas.
Para el gurú los 23 millones de pequeños negocios estadounidenses permanecerán pequeños. "Es un tema psicológico" escribe-. Si tu piensas en tu negocio como un pequeño negocio "y si buscas ideas y conceptos que ayuden a pequeños negocios- te mantendrás siempre como un pequeño y relativamente no rentable negocio"

Sin embargo, Al Ries termina su artículo con 2 reglas -que decía no tener y que siempre si tuvo- para las pequeñas empresas:

1. Pensar en grande. Si eres pequeño y quieres permanecer pequeño, piensa pequeño. Si eres pequeño y quieres ser grande, piensa en grande.

2. Sigue las leyes de la mercadotecnia. Si eres una pequeña empresa no irás a ningún lado a menos que sigas las leyes de la mercadotecnia. Si eres una empresa grande con recursos enormes, puedes violar con frecuencia las leyes y seguir adelante.

Es verdad, la mayoría de los pequeños empresarios pensamos en pequeño y justificamos nuestras carencias basados precisamente en nuestra pequeñez. No nos imaginamos nuestras marcas al lado de las grandes y por ello ni siquiera invertimos en ellas. Lo mismo ocurre con la apariencia de las oficinas, con la papelería corporativa, con las presentaciones de ventas. Ni que decir de sentarse unas horas para definir una estrategia. Podríamos argumentar falta de recursos, pero quizá sea más autocomplacencia.

Si pensamos en pequeño, nos alegraremos de pequeñas victorias. Una cosa es reconocer que somos pequeños y otra es conformarnos con triunfos pequeños.

¿Qué tan grande es la empresa que ahora tienes en mente?

Crecer en tiempo de crisis

La empresa con participación baja en el mercado, puede crecer a pesar de la crudeza de la crisis económica.

Está probado empíricamente que las empresas que tienen baja participación en el mercado pueden obtener tasas de crecimiento sorprendentes en tiempos de crisis. Esto se debe fundamentalmente a que su tamaño le permite sobrevivir y crecer hasta en las crisis más profundas, de la cuáles el mundo económico y particularmente este país es sensible como explica la historia de las llamadas crisis del "Tequilazo", "Crisis Asiática", "Crisis Brasileña", el "Crash argentino", " Los martes negros de USA", " La crisis del petróleo", "La crisis energética", etc.
Es necesario advertir, que para que una empresa pueda crecer en tiempos de crisis, obviamente debe hacer las cosas bien desde el punto de vista de la gestión, de otro modo, ni en tiempos de auge lo conseguirán.

Lo último que debe desarmar una empresa en tiempos de crisis, es su área de ventas. Cómo dicen algunos audaces estrategas: la mejor defensa es el ataque. En consecuencia, cuando sobreviene la crisis, los esfuerzos de ventas no solo se deben intensificar en cobertura, sino en el detalle y alcance de la gestión. La mayoría de las empresas suelen fracasar por falta de un modelo de gestión, que les impide iterar el éxito y reproducir constantemente los buenos resultados de otros tiempos mejores.

Repasemos algunos factores de éxito:

• Tener un control efectivo del mercado en el que se participa: equivale a saber donde se está parado.
• Tener un control racional de la fuerza de ventas que le permita asegurar la gestión: es todo el know how que se requiere para contactar el máximo de negocios.
• Parametrizar el trabajo de los vendedores estableciendo claramente el nivel de desempeño y el nivel de rendimiento: equivale a apuntar al mediano y corto plazo.
• Establecer un sistema de incentivos que evite depender de concursos y premios puntuales, apuntando a un trabajo de largo plazo: esto evita que el vendedor extorsione a la empresa cuando necesita tenerlo como un aliado.
• Gestionar los procesos: esto significa amar los problemas y hacerse cargo de todas las fallas aportando las correcciones y las conecciones necesarias.
• Acelerar la toma de decisiones manteniendo informado a su grupo de ventas como si el mes terminara hoy: la urgencia se maneja con límites y mucha información.
• Deshacerse de los vendedores que no actúan a la altura de las circunstancias dado que son una carga desmotivacional para el resto del cuerpo social, y sobre todo porque suelen evangelizar con el fracaso.
  

¿Y cuál es el rol de los que dirigen?

Los que dirigen en realidad no están en posición de cambiar el curso del crecimiento de ventas por sí solos. Muchas veces, y por períodos variables, deambulan por la empresa sin tener un control claro de la situación. En otros casos se estressan producto de no valorizar el indicador más importante que puede cambiar el curso de lo que sucede: enfrentar los problemas en vez de esquivarlos; pensar en soluciones y aplicarlas.

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